剛才江南春作為現(xiàn)任的上市公司董事長(zhǎng)講得很好，我是作為卸任的上市公司董事長(zhǎng)交流一下復(fù)盤(pán)和思考。

文化是什么？是使命、愿景、價(jià)值觀，是公司治理、行為準(zhǔn)則、企業(yè)文化等的總和。文化不僅是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的、墻上貼的，還要看是否言行合一和上行下效，它應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)和員工的真實(shí)行事方式。

文化是企業(yè)的軟實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。沒(méi)有好的文化，公司治理也很難發(fā)揮作用。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往把戰(zhàn)略作為起點(diǎn)。有的企業(yè)家說(shuō)“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍”，有的企業(yè)家說(shuō)“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，時(shí)間和實(shí)踐證明，如果文化“壞”了，一切落空。

我最近幾年也在研究企業(yè)是怎么失敗的，很多知名大企業(yè)失敗的背后，根源都是文化出了問(wèn)題。

文化是由行為構(gòu)成的，是整個(gè)公司的干部、員工實(shí)際的想法和行為，這些才是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、生命力、創(chuàng)造力的根本。所以說(shuō)文化和戰(zhàn)略哪個(gè)更重要？是我們要研究的第一個(gè)問(wèn)題。

第二個(gè)問(wèn)題，為什么聰明成功的人會(huì)做出那些明顯錯(cuò)誤的決定？我們是普通人，看歷史，看《資治通鑒》，看中外那些知名的企業(yè)和企業(yè)家，經(jīng)常不理解他們的一些錯(cuò)誤決策。

我曾經(jīng)參加過(guò)一個(gè)為期四個(gè)半月的學(xué)習(xí)，其中有一門(mén)課講了四天，有一頁(yè)P(yáng)PT里的話印象特別深刻。我覺(jué)得這四天應(yīng)該全講這一句話，甚至這四個(gè)半月的培訓(xùn)請(qǐng)不同老師就講這一句話：為什么聰明、成功的人會(huì)做出明顯錯(cuò)誤的決策？

因?yàn)樗麄兺袅水?dāng)年成功的做法和習(xí)慣。以前每年的新員工入職培訓(xùn)，我都會(huì)跟他們講如何做好工作的四個(gè)建議：第一，問(wèn)問(wèn)自己這個(gè)事這么做符不符合常識(shí)；第二，問(wèn)問(wèn)自己這個(gè)事這么做符不符合邏輯；第三，你能不能換位思考；第四，做做推演，就像下棋，我出馬，你起炮，我出車(chē)，多做幾步推演。做好這四件事，基本上80%的錯(cuò)誤就不會(huì)犯。

難在哪里呢？四個(gè)字——不偏不私。古今中外，不管是封建王朝還是現(xiàn)代企業(yè)，我研究的結(jié)果就是“偏私誤所有”。

“偏”就是偏心、偏見(jiàn)，下屬之間有矛盾拉不拉偏架；“私”就是私心、私利、私念。這些問(wèn)題的背后也是上面說(shuō)的文化，文化導(dǎo)向錯(cuò)了，戰(zhàn)略、投資、風(fēng)險(xiǎn)、選人用人、評(píng)價(jià)導(dǎo)向都會(huì)錯(cuò)。

寧高寧有一段視頻在網(wǎng)上刷屏了，說(shuō)一個(gè)企業(yè)最關(guān)鍵的是人，人對(duì)了，“空氣”都是對(duì)的。人怎么才能對(duì)？沒(méi)有偏私地去決定，這個(gè)人才能對(duì)，不管是員工還是領(lǐng)導(dǎo)。

有一家大企業(yè)之前舉辦一個(gè)二級(jí)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理培訓(xùn)班。因?yàn)槲抑霸诒毙陆ú膿?dān)任總經(jīng)理、董事長(zhǎng)18年，實(shí)現(xiàn)年均凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率30%，他們讓我從一個(gè)卸任的董事長(zhǎng)角度講一堂課——《如何做好董事長(zhǎng)》。

其實(shí)我現(xiàn)在覺(jué)得更重要的是如何避免把公司做壞。新上任的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理都要想一想，卸任以后，你的任期是否會(huì)被歷史認(rèn)為是企業(yè)的“垃圾時(shí)間”，甚至你是否是企業(yè)的“罪人”。如果經(jīng)常問(wèn)自己這兩句話，你就會(huì)做出正確的決策。

分享三個(gè)案例，一個(gè)是微軟CEO納德拉，我認(rèn)為是大企業(yè)接班的典型案例。每一個(gè)企業(yè)都有傳承問(wèn)題，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)目前到了集中傳承的時(shí)期。每個(gè)人的解讀不一樣，我的解讀是納德拉發(fā)現(xiàn)了公司最核心的文化——偉大。

納德拉是從太陽(yáng)微系統(tǒng)公司跳槽去微軟的，因?yàn)橄肴ヒ患摇耙愿淖兪澜鐬槭姑钡墓?。剛接CEO時(shí)，面臨前任CEO鮑爾默錯(cuò)過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，還剛剛做了一個(gè)錯(cuò)誤的決策——高價(jià)收購(gòu)諾基亞手機(jī)部門(mén)。公司增長(zhǎng)停滯，錯(cuò)過(guò)時(shí)代，微軟員工深感挫折，難過(guò)失落，我們還是一家偉大的企業(yè)嗎？

我認(rèn)為作為一個(gè)高科技公司的新任CEO，他講的不是戰(zhàn)略，甚至不是創(chuàng)新，講的是文化，這才是企業(yè)最核心的底層邏輯和競(jìng)爭(zhēng)力。

納德拉上任時(shí)就提出：“如何激勵(lì)這個(gè)心灰意冷的杰出人才團(tuán)體”“重塑企業(yè)文化是我的首要任務(wù)”“CEO的‘C’是文化”。文化不僅比戰(zhàn)略更重要，甚至比同樣英文字母“C”開(kāi)頭的客戶更根本。你沒(méi)有正確的文化，干部員工怎么可能真正重視客戶呢？

納德拉接手之后，抓住云計(jì)算和AI兩波浪潮，微軟市值從3000億美金增長(zhǎng)到3萬(wàn)億美元以上，在“Wintel時(shí)代”的老企業(yè)里，微軟是唯一依然能夠站在AI時(shí)代巔峰的公司。

第二個(gè)案例是丹納赫。我總結(jié)丹納赫是“價(jià)值文化”，如何讓企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值最大化，這是一個(gè)很典型的案例。從100萬(wàn)美金收購(gòu)一家PVC外墻板建材廠和一家房地產(chǎn)信托公司起家，它從工具行業(yè)開(kāi)始做并購(gòu)整合，到最后轉(zhuǎn)型升級(jí)成為一個(gè)市值2000億美元的醫(yī)療健康高科技企業(yè)。

丹納赫創(chuàng)始人兄弟倆40歲時(shí)聘請(qǐng)了GE高管擔(dān)任CEO，開(kāi)始轉(zhuǎn)型升級(jí)，“創(chuàng)始人的人生境界是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的根源”。丹納赫的每一次并購(gòu)和出售，導(dǎo)向都不是擴(kuò)張做大，甚至不是做第二曲線，它就只有一個(gè)導(dǎo)向：讓企業(yè)本身和股東的價(jià)值最大化，讓公司進(jìn)化成為更具價(jià)值的企業(yè)。

很多中國(guó)企業(yè)都在“買(mǎi)”，很少會(huì)去“賣(mài)”。丹納赫連起家的業(yè)務(wù)都賣(mài)掉了，公司CEO卡爾普說(shuō)沒(méi)有一個(gè)業(yè)務(wù)在丹納赫有永恒的位置。

這很難做到，管理者會(huì)有各種偏和私、小情結(jié)：這是我起家的業(yè)務(wù)，如果賣(mài)掉，是不是證明我錯(cuò)了？

第三個(gè)案例說(shuō)說(shuō)我親身經(jīng)歷過(guò)的北新建材。我從2004年到2021年，在這個(gè)公司做了18年總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，2022年年初卸任。我自己復(fù)盤(pán)這段經(jīng)歷，是什么引導(dǎo)我做決策，這其中有些是成功的，有些是錯(cuò)誤的，我最后總結(jié)是“使命感”。

因?yàn)槲蚁胱龅氖歉哔|(zhì)量發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。第一個(gè)階段，2004年我做總經(jīng)理時(shí)，我們是中國(guó)第三，只有一個(gè)生產(chǎn)基地。領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)能不能3年之內(nèi)做到3億平方米，成為中國(guó)第一，而且在《中國(guó)建材報(bào)》頭版發(fā)出來(lái)行不行？那就是軍令狀，是什么讓我下決心同意發(fā)軍令狀？我回憶起來(lái)覺(jué)得是使命感，三年如期完成目標(biāo)，引領(lǐng)我們前進(jìn)的就是使命必達(dá)的信念。

第二階段是到了2009年接任董事長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)是亞洲第一，開(kāi)始研究“九宮格管理法”：用定量的方式描述“做強(qiáng)做優(yōu)做大”，每項(xiàng)三個(gè)指標(biāo)公開(kāi)發(fā)布，讓全行業(yè)可以分析對(duì)標(biāo)。

第一，我們用銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率來(lái)管控低效業(yè)務(wù)規(guī)模，不要說(shuō)公司有多少營(yíng)業(yè)額，要看有多少銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率，我們的目標(biāo)是10%以上才叫好企業(yè)。而且用總資產(chǎn)回報(bào)率ROA，而不是凈資產(chǎn)回報(bào)率ROE來(lái)管控低效資產(chǎn)規(guī)模和高杠桿高風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)張。

第二，用經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量?jī)纛~超過(guò)凈利潤(rùn)，來(lái)衡量利潤(rùn)的含金量，用應(yīng)收款占營(yíng)業(yè)收入比例，來(lái)衡量營(yíng)業(yè)收入的含水量。

第三，用資產(chǎn)負(fù)債率衡量企業(yè)業(yè)績(jī)是依靠多少資源堆出來(lái)的，用市凈率（市值除以凈資產(chǎn)）衡量企業(yè)資產(chǎn)的真實(shí)市場(chǎng)價(jià)值。

第四，管控虛榮心，不要被企業(yè)規(guī)模和高科技概念誘惑帶偏，堅(jiān)持“價(jià)值經(jīng)營(yíng)”理念，把高質(zhì)量發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展作為目標(biāo)追求。財(cái)務(wù)報(bào)表沒(méi)有“利潤(rùn)”這個(gè)科目，不要籠統(tǒng)說(shuō)“實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)多少”，利潤(rùn)總額不是利潤(rùn)，歸屬于母公司的凈利潤(rùn)才是公司的利潤(rùn)。

第三階段是2012年北新建材主營(yíng)業(yè)務(wù)躍居全球第一，我們開(kāi)始研究制定第二曲線，在2019年正式實(shí)施“一體兩翼全球布局”發(fā)展戰(zhàn)略。

2018年，北新建材一年有幾十億的凈利潤(rùn)，幾十億的凈現(xiàn)金流，基本沒(méi)有應(yīng)收款和銀行貸款，資產(chǎn)負(fù)債率只有百分之十幾，而且公司主業(yè)的市場(chǎng)份額已超過(guò)50%，發(fā)展空間有限。

領(lǐng)導(dǎo)不同意，我說(shuō)如果不同意做，我就申請(qǐng)辭職，請(qǐng)安排其他人來(lái)做董事長(zhǎng)。一個(gè)公司的董事長(zhǎng)如果不能帶領(lǐng)企業(yè)洞察趨勢(shì)，提前布局，管控風(fēng)險(xiǎn)，走向未來(lái)，那是失職的。最后在領(lǐng)導(dǎo)默許下，“一體兩翼、全球布局”戰(zhàn)略正式實(shí)施?，F(xiàn)在復(fù)盤(pán)反思，當(dāng)時(shí)這份勇氣背后就是使命感。

匯報(bào)一下結(jié)果。第一，作為“兩翼”的新業(yè)務(wù)迅速做到100億的規(guī)模，在新材料行業(yè)里是較大的體量，而且收入、利潤(rùn)逆勢(shì)雙增長(zhǎng)，業(yè)績(jī)優(yōu)于同行老牌上市公司。

第二，全球布局在坦桑尼亞、烏茲別克斯坦、泰國(guó)等多個(gè)國(guó)家建成投產(chǎn)，而且實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年盈利。

第三，當(dāng)時(shí)寧可辭職也要推動(dòng)的新戰(zhàn)略，正式確認(rèn)成為集團(tuán)第二曲線戰(zhàn)略發(fā)展的最佳實(shí)踐案例。

第四，2022年初卸任時(shí)，我主動(dòng)做了公開(kāi)承諾：卸任后的三年之內(nèi)，所有事情我承擔(dān)全部責(zé)任，所有的業(yè)務(wù)資產(chǎn)哪天公司不想要的時(shí)候，我負(fù)責(zé)把它賣(mài)掉，而且不低于“投資成本+財(cái)務(wù)費(fèi)用”全部現(xiàn)金收回。在2025年4月的上級(jí)公司董事會(huì)上，我進(jìn)行了匯報(bào)，所有的指標(biāo)任務(wù)全部完成?，F(xiàn)在復(fù)盤(pán)反思，支撐我這一切行為的就是使命感。

企業(yè)是經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，我們每個(gè)老百姓的生活來(lái)源于企業(yè)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。每個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)人把文化做好，戰(zhàn)略、投資、選人用人、風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)控才能做好，企業(yè)才能有好的未來(lái)，我們每個(gè)人才能有好的生活。祝福中國(guó)企業(yè)越來(lái)越好！